新医改改变行业竞争主题

　　来格局的改变；医疗保障、基本药物、基层医疗服务体系、公共服务均等化、公立医院改革五个配套方案也将“亮相”；物价形成机制利润率、期间费用率、加成率“三率管价格”的思路也已经确定……医药行业正面临着前所未有的挑战，按照“优胜劣汰、适者生存”的法则，不论经济和社会环境如何恶劣，总会有企业得到发展，也总会有企业销声匿迹。医药行业格局的重新确定，靠的绝不是政府和政策，而是竞争。2009年医药行业的竞争会进一步升级，“竞资格，争份额”是2009年医药竞争的主题。

　　竞争要素的变化

　　机遇总是留给有准备者的。新医改将使医药行业重新洗牌。谁能够认清目前的竞争格局，牢牢抓住机会，谁就会是医改变局中的“剩”者。笔者按照竞争力核心要素的变化，将医药行业的竞争分为四个阶段。

　　第一阶段，产品竞争和技术竞争。此阶段最大的特点是产品导向，一个产品可以养活一个企业，养活无数个二、三级代理商，生产企业进行的是研发和改造老产品的竞赛，代理商进行的是产品选择的竞争，“产品第一”是其中的铁律；招商改变了传统的药品销售推广模式，成为之前很多无法做大企业的惟一选择，巨大商机使医药人趋之若鹜，此阶段出现的品种鱼龙混杂，良莠参半，夸大功效等不正常现象也屡见不鲜。

　　第二阶段，价格竞争和促销竞争。此阶段的最大特点是价格、差价为导向，临床推广受代理商局限性的限制，方式简单粗犷，以“带金”为主，处方费成为最直接的上量手段，学术推广彻底变了味。2008年，先知先觉的医药企业已经看到了此阶段存在的问题，进行了大量招商模式的探索，医药招商渐渐回归理性，以服务和专业化学术推广为主流的新的竞争即将形成，医药招商企业面临着竞争的升级。

　　第三阶段，服务竞争和渠道竞争。新医改方案实施，打击商业贿赂成为不变的主题，减少流通环节成为必然，行业的集中度进一步提高，区域龙头医药商业的发展进入黄金时期，医药企业的竞争模式也将发生巨大的变化，服务竞争和渠道竞争将成为主要的竞争要素。服务竞争包括产品供应、产品价格、医院使用、医生教育、患者教育、售后服务、技术支持等等；渠道竞争包括代理商的选择、当地商业公司的协作、分配送的确立、结算模式、物流模式等。

　　第四阶段，综合实力竞争。笔者认为，随着新医改方案和配套方案的不断实施，医药竞争要素将会继续发生改变，势必走进第四阶段，即综合实力竞争阶段。其中，品牌的竞争、招商模式的竞争、产品服务的竞争、政府关系的竞争、商业公司的竞争、产品的竞争和专业学术推广的竞争、销售人员素质的竞争等将组成医药招商企业的“竞争木桶”，任何短板都会影响到最终业绩的实现。

　　提升企业竞争力

　　目前经济环境的不景气只会使医药企业的生存竞争变得更加激烈，因此，医药企业要认清当下行业竞争的本质，把握竞争的脉搏，从战术、战略和提供价值三个层面增加企业的竞争力，寻求突破。

　　战术层面

　　医药企业要抓好产品、渠道、终端三个要素。产品是营销的载体，产品竞争是企业永恒的主题。在产品竞争中要从产品的功效、产品定位、目标市场的细分、产品的宣传、产品成本等多方面练就竞争力。生产企业要提炼产品的价值，在临床试验和验证中丰富产品的内涵，做到明确性，即明确利益，让消费者明白购买产品可以获得什么具体的利益；独特性，即对手不具备的特性，说出其独特之处；可购买性，即吸引医生产生处方的动机。外资和合资产品，在8年的招标中保持相对价格优势的秘密，就在于其产品的临床不可或缺性。据不完全统计，全国3000多家中药厂，近1/3拥有六味地黄丸的批号，在市场上有销售的品牌超过700个，品质良莠不齐、价格差异巨大，而同仁堂依靠百年老号的声誉营销长盛不衰，宛西制药以天然药库和张仲景的名医效应后来居上。

　　在药品集中采购中，渠道竞争趋于白热化，尤其对于同质化程度较高的药品，渠道的认可度往往决定了产品在招标中的命运。医药企业的渠道之争还表现在企业占用渠道商业公司资源的比例大小、商业公司与企业的合作紧密度、渠道政策的调整等。新医改方案中又明确指出建立基层药品供应保障体系的问题，除非生产企业自己配送，否则渠道的竞争将伴随医药营销的全过程。

　　谁占领了终端谁就拥有了市场，因此，终端的竞争是企业的内功，是一个缓慢的增长过程，谁这个过程走得快，谁就将成为市场的生力军。某医药生产企业目前拥有医院终端1700家，年销售额1．5亿元，为了进行终端竞争，该企业将独家产品进入基本药物目录作为当下工作的重中之重。按照该企业的设想，进入目录后，其终端的占有率将会翻3？4番，而这种快速占领终端的机会百年不遇，一旦占领，将会对后续产品的进入作好铺垫，而企业也将会实现快速的跨越。此做法值得医药企业借鉴和学习。

　　战略层面

　　医药企业要放眼未来，就要抓好品牌力、市场力、促销力三个要素。品牌力是某一产品超越其他同类产品的竞争能力，是其他同类产品不易甚至是无法模仿的能力，是开拓市场、占领市场并获取更大市场份额的能力。可见，品牌竞争力不是单一的能力而是集合的能力。有学者将其划分为八大层次，即：品牌的核心力、市场力、忠诚力、辐射力、创新力、生命力、文化力和领导力。尤其是国家实行“一品双规”政策以来，品牌力决定了终端对品种的选择。打造品牌力，进行品牌力竞争是医药企业的首要战略考虑。

　　市场力一般是指市场成员操纵市场价格偏离完全竞争水平并从中获利的能力，包括卖方市场力和买方市场力。对医药企业而言，其市场力特指其操纵药品价格高于完全竞争水平并从中获利的能力。像外资企业的专利原研产品、蜀中药业的阿莫西林胶囊、东阿集团的阿胶等就具有极强的市场力。市场力的竞争，是在低成本营销中获取最大利益的惟一途径。

　　促销力是医药企业市场活跃度的表现。如果说品牌力和市场力的塑造需要假以时日，促销力则可以立竿见影。促销力是企业的一种文化和作风，有人将企业的促销力比喻成“营销战斗力”一点也不为过。医药企业促销力包括两个部分，即市场方案的影响力和人员的促销能力。好的市场方案是代理商进行区域市场拓展的依据，影响力越大，可复制性越强，说明促销力越强。人员的销售能力也要通过企业的培训、锻炼养成。

　　提供价值

　　医药企业要注重实效，抓好模式、服务、关系三个要素。医药招商模式在不同阶段有不同的特征，市场营销各个环节的把握和利益的划分是模式的价值核心。笔者认为，医改背景下医药企业实施“精细化招商”是实现招商的成功跨越是必经之路，即把握住其中的区域市场、核心代理商、终端客户、区域经理，进行专业化的学术推广。

　　服务的外延非常广泛，其提供给代理商、终端、医生、患者的是营销以外的价值。比如2008年进行得如火如荼的生产企业代理商培训；医院6个小时保证药品供货的承诺；对患者免费的健康宣传和义务体检等，以上服务的价值都体现了企业营销的理念，服务越到位，越给人超出想象的感受，越容易销售成功。

　　新医改背景下，政府为主导，政策的影响对企业的生存和发展至关重要，招标、基本药物目录、物价成为医药企业的第二条生命线。好的政府关系可以帮助企业解决很多市场问题，也可以帮助企业渡过难关；政府关系提供给企业的是在市场环境中的一种和谐，这种和谐的价值虽然不能用销售业绩来衡量，但是却直接决定着企业的销售业绩。医药招商企业的政府关系管理已经不是企业领导者一个人的职责，而是全员的工作责任。2008年很多医药企业相继成立政府事务部，设立首席政府关系官，不仅是新医改阶段性的需要，也是与国家医药行业未来管理方式的接轨。如果医药企业能够做到“顺势有为”，那将更能感受到政府关系竞争的市场价值。