双鹤：江山源于“大整合”

　　随着医改、新农合的强力推进，基础医疗市场急速扩容，给大输液企业普遍带来了巨大的市场机会。双鹤药业的大输液业务，能稳稳地跃上这次市场的浪尖、很好地把握市场膨胀的机会，基础是酝酿于2005年底、实施于2006年的输液事业部制大整合。正是这次整合，使双鹤的输液业务一举步入了顺畅发展的快车道。

　　事业部统筹

　　事业部制的实施，使双鹤的输液业务真正成为了一个有机整体，快速打开了市场局面。2005年以前，双鹤药业的基础性输液并不是盈利品种，2006年一举实现了净利润3000万元，2007年输液事业部净利润为6000万元，效益成倍增长。输液业务逐渐成为双鹤药业主要的盈利部分。

　　1997年北京制药厂的优良资产成功上市，启用了双鹤药业这个名字。上市融资以及后来的3次融资，加上搬迁补偿，为双鹤药业带来了充裕的资金，扩张、并购、跑马圈地成为上市公司在相当长一段时间里的主题词。这期间，双鹤药业一口气在外地购买了4家输液企业，并通过并购安徽双鹤又控制了淮安的一家输液企业。输液产品的销售有运输半径的问题，在全国市场广泛布点降低成本是输液企业的自然选择。但是，并购了、布点了并不等于把企业做大、做强了，反而会因为大而散、集而不团，企业前进的步伐因为内部消耗而举步维艰。

　　在实行事业部以前，下面各个输液子公司都是自主经营的。它们之间相互竞争、抢市场、打价格战、争相向经销商许诺优惠的条件政策。而经销商也在中间钻空子，曾有经销商在每个子公司都有欠款，导致我们的应收帐款居高不下。实际上，2005年以前，双鹤的基础输液是不赢利的。

　　2005年8月，双鹤的经营班子决定实行集团化管理模式，对输液业务进行整合，将外埠的5个独立的输液生产企业合并成立了输液事业部，提出了“五个统一”：市场统一策划、生产统一布局、品种统一调配、资金统一管理、政策统一利用。经过半年整合，2006年4月，输液事业部正式挂牌运作。

　　双鹤总部只对事业部实行考核，不考核子公司。这样一来，事业部可以按照市场情况整合5个基地的资源，充分调动基地积极性。首先是生产和销售统一布局、策划，把全国市场划分为三个区域，由三个销售部分别负责，原来的5个分厂变为5个生产基地，负责生产、成本和质控，根据市场需求，统一调度各个生产基地的生产数量和品种。在财务管理方面，所有子公司实行收支两条线管理，由事业部财务对子公司的财务支出进行预算管理，所有收入上缴集团总部，大大降低了财务风险。

　　在人事任用方面，换岗、轮岗制打破了死水一潭按地域划分干部任用的制度，事业部内各企业高管进行大规模的轮换，比如，京西双鹤和滨湖双鹤的厂长都来源于安徽双鹤。这种人员的流动极大地激发了中层负责人的工作激情，形成了5个生产基地相互竞争，比技术、比质控、比管理、比成本的局面，并经常举行内部的技术和质量交流活动。

　　调结构，扩产能

　　大输液项目实施完成以后，双鹤药业的输液包装产能结构比重将由2006年的9.1/0.8/0.1调整为4.0/5.0/1.5，总产能也将上升到10.5亿瓶袋。

　　几乎在进行事业部制整合的同时，双鹤开始了一轮产品包装结构的大调整和产能规模的大扩充，将发展的战略重点放到塑瓶包装产品上来，维持并逐渐缩小玻璃瓶包装的生产线。

　　公司从2005年开始进行产品包装结构的调整，当时5个生产厂以玻瓶生产线为主，而塑瓶生产线只有1条。2005年，公司决定首先在安徽双鹤新上2条塑瓶生产线，之后，陆续在各地上马多条塑瓶生产线，到2007年底，塑瓶比例已达到30%。即便如此大规模的产能扩张仍然跟不上市场的提速，无论是玻瓶还是塑瓶、软袋包装产品都供不应求，进一步扩大产能提上了议事日程。

　　2007年6月，双鹤定向增发获得44942万元，全部用于新建输液生产线，包括塑瓶输液、塑盖及软袋输液等项目。今年4月，所有资金全部到位。目前，几条塑瓶生产线正在建设当中，扩能将继续进行。2009年还将建成投产2条进口的塑瓶生产线，届时，双鹤塑瓶比例将达到40%以上，这样基本能满足市场的需求。　　

　　到目前为止，双鹤药业常规输液占全国输液市场10%以上的份额，在北京市场的占有率高达60%。另外，治疗型输液在国内占据的份额也较高，利复星、奥复星输液占有国内市场份额的10%左右。基础性输液对于临床治疗意义非常重大，预计在3年内还会保持快速的增长。