医药企业管理的良性循环

　　一些医药企业在管理方面普遍存在着相似的问题：管理方式多以人治为主，由此形成的管理"瓶颈"阻碍了企业的进一步发展，具体概括起来有有四个方面。

　　四大缺陷

　　一是缺乏合理的授权制度。企业的高层管理者独揽了太多的权利，中层处于“执行多、权利少”的状态，由于没有明确得到授权，很多企业的中层就抱着“少干少犯错”的原则，消极对待工作。

　　二是缺乏职责分离。与第一条缺陷相反，在企业的一些关键岗位上，企业的所有者对自己信任的人（多为所有者的亲属）过于信任，没有职责分离意识。职责分离是指遵循不相容职务相分离的原则，实现合理的组织分工。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任，既可能弄虚作假，又能够掩盖其作弊行为的职务，不相容职务分离就是要求把不相容职务由不同的人担任。在这种制度下，一名或一组雇员的工作必须与其他雇员的工作相一致或与其他雇员的工作相联系，以便互相监督。例如一个公司的授权、签发、核准、执行、记录工作，不应该由一个人担任。

　　三是缺乏信息记录。适当的信息记录是企业内部控制的重要方面，它既是其他控制有效性的保证，又是企业保持高效率经营和高质量信息的手段。但可惜目前中国很多本土的制药企业缺乏对这项工作的重视，有些企业连最基本的产品流向都缺乏记录，因此企业的很多决策都是盲目的。

　　四是缺乏内部审计制度。很多企业缺乏严格的预算体系，预算管理流于形式，产品成本核算粗放，难以实现有效的成本控制；资金管理没有明确的计划性，对资金有效使用效率的评估与考核不够；同时还缺乏内部审计制度。内部审计既是内部控制的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在组织内部对各种经济活动、管理制度是否合规合理及有效所进行的独立评价，以确定既定的政策和程序是否贯彻，建立的标准是否遵循，资源的利用是否合理有效，以及单位的目标是否达到。缺乏内部审计制度，会使企业的资金使用和各种活动处于非常随意的状态。

　　四个难点

　　那么，为什么本土制药企业实现内部控制这么困难呢？主要有四大难点：

　　第一，如何把握授权的度。内部控制制度的度量界定是实践中的一个难点。企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。对于企业法定代表人，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，权力的度量界定是关键一环。当今社会大凡出现重大舞弊经济案件的企业，基本上均是授权不当引起的，即授权多、权力过大、且控制不力。授权无“度”，将直接制约内部控制效能的发挥。所以，不管哪个环节，在具体授权时，要准确掌握授权的度，这样才能保证经营决策有效运作，管理制度有效贯彻，权力制衡得到落实。

　　第二，如何提高被控对象的受控度。有效的内部控制制度是对企业经营的所有环节和从事经营管理活动的所有个人实施全方位控制。这里存在一个控制与反控制的问题，现在不少企业内部控制制度形同虚设，舞弊行为时有发生，提高被控对象的受控度显然成为了内部控制实施中的一个难点。一般而言，内部控制的对象是企业的权力操纵者，是对权力操纵者的权力约束，也是对权力操纵者之间的权力制衡。这种独特的控制对象决定了提高受控度的艰巨性。提高被控对象的受控度关键有两点，一是内部控制制度的科学性；二是主要决策者的受控程度。就目前的经济管理现状来看，提高被控对象的受控度任重道远。

　　第三，如何提升规范控制程度。提起内部控制制度，人们往往想起会计工作岗位在设置上管钱的不管账，管报销的不管稽核等。其实内部控制制度内容极为丰富，涉及到企业经营管理的所有方面和所有环节。对于一个复杂系统工程的控制，不能靠人治，也不能靠简单的出纳控制、财务管理来实现目的，而要靠一套科学规范的内部控制制度，用制度来规范管理的行为，让管理者在从事经营管理活动中，知道干什么、怎么干，按照规定的程序来完成工作任务，接受规定的控制管理。这无疑又是一个难点。

　　第四，如何提高控制人员的熟练程度。企业内部控制制度的中心是财务会计控制，承担内部控制职责的主要是财会人员。因此，财会人员要能真正担当起内部控制的重任，更新知识、提高操作能力就显得刻不容缓。科学的内部控制制度是对企业经营管理各个环节实施有效监控的制度，它突破了财务会计的工作范畴，超越了财务会计的知识领域，是投资、金融、市场、营销、法律、材料、信息等多方面知识的融合，没有相应的知识支持，内部控制不可能完全到位。同时内部控制需要有相应的组织、指挥和协调工作能力，培养这样的“全才”，显然需要很长的过程。

　　四种循环

　　我们不妨从一家跨国制药企业的经验来分析，其企业内部控制主要是集中在四个业务循环上：

　　一、收入循环：包括订单处理。企业在发展新客户时，采取了非常严格的考核制度，如要求新客户证照齐全，同时还需要进行其他全面的考察；此外，订单必须顺序编号，如有缺号，必须查明原因。信用和退货控制。企业根据自身实际经营状况、市场竞争的激烈程度与客户信誉情况等制定信用标准，并按规定向客户授予一定的信用额度；还要严格控制销售质量，以减少退货损失。开票与发货职务相分离。开票以有关单据为依据，如客户的购货订单、发货通知单等；发货通知单编号以保证所有发出货物均开单；发票和发货单需经有关主管部门和人员审批。应收账款管理。企业要定期检查应收账款明细账余额并进行账龄分析，定期与客户对账，及时催收回笼资金，确保收到的款项按时入账，并按事件顺序销账。

　　二、生产循环：包括生产循环职责分离。生产计划的编制与复核、审批相分离；产成品的验收与产品制造相分离；存货的审批、发放、保管与记账相分离等。存货保管责任与实物安全控制。企业要建立严格的存货保管制度，以保证实物财产的安全；同时对存货规定合理的储存定额定期考核，积极处理超储积压的存货，加速资金周转；定期对存货进行盘点，做到账实，账卡、账表账账相符，并购买足额保险。

　　三、付款循环：包括采购。原材料的请购、采购、验收、付款、记账必须由不同的人员担任；采购员只能在批准的采购计划内按货物名称、规格、数量进行采购，不得擅自改变采购价格与内容。只有经过验货方可执行付款的审批手续（预付款业务除外），此举旨在保证货物的价格、质量、规格等符合标准。验收部门则严格按合同规定的品种、数量、质量进行验收。发票价格、运输费、税款等必须与合同复核无误，凭证齐全后方可办理结算、支付货款，且货款必须通过银行办理转账。定期核对应付账款明细账与总分类账。

　　四、财务信息循环，企业要采取一系列措施，以保证会计信息的及时、可靠、准确，确保会计信息能够满足有关使用者的需要。

　　总之，对很多本土制药企业来说，要想实现发展和飞跃，其管理模式必须随着企业的发展而变革，实现以命令为主导的模式向以分权和责权分配为主导的管理模式的转变，实施有效的企业内部控制。