医药招商处方药要成功的“钥匙”

　　中国处方药营销目前主要有两种模式：产品自营和产品招商。产品自营就是企业成立自己的办事处，招聘业务员做临床宣传，推广自己企业生产的药品；产品招商则是企业将药品以底价的方式“卖”给代理商，由代理商的业务员推广或再分包给其他人员推广。

　　处方药招商需要重视培训经理职能：

　　1、当企业走产品招商制销售时，是否需要培训代理商的业务员？观点就改变了。最普遍的理由是：业务员属于代理商，不是本企业的，没有义务去培训他们。折中一点的认为，只要培训产品知识就行了，企业的推广费用应该投放到教 育医生的活动中。医药招商网指出于是，我们看到很多招商制企业，在认为自己的产品专业性较强、需要依靠学术推广才能成功时，就理所当然地认为“学术推广”这4个字的含义等同于“教 育医生”，理由是：“教 育好医生，让他们理解产品的优势，就会处方。”于是，企业设置了推广经理这样的职位，专门负责开科室会，宣传产品。

　　2、按照通行的做法，推广经理每年在同样的科室最多开2次会议，这也意味着他每年只有2次机会向某个临床处方药医生介绍产品2次，而业务员每年可能见到这位医生超过40次。这位医生最终处方了该品种，是因为见到推广经理2次，还是因为见到业务员40次？相信每个人都有答案。

　　无论是招商制还是自营产品的业务员，通常手头总有几个品种在同时推广，假设有3个吧。如果他每天拜访医生的有效时间是6小时，他一定会将时间投入到他最重视的品种上。这些得到重视的品种可以是老板或管理层总是强调的、可以是自己获益最大的、也可以是做起来最轻松的。如果A品种总是被强调，或者能够给自己带来最大利益，业务员一定会逐步将自己的时间多投入到A品种当中。只有当A品种的销售额达到负荷后，他才会增加投入到B品种的时间，而C品种，相信他是无暇顾及了。

　　自营产品的企业出现这种情况时，营销管理制度将会使用“C品种的完成率xB品种的完成率xA品种的提成”来确保3个品种的完成率达到企业的预定目标。代理商老板如果不制定类似制度，C品种的销售额一定会很差。由于A、B、C这3个品种的生产企业并不相同，最终遭受最大损失的是生产C品种的企业。药品招商表示真要出现这种情况，销售C品种的企业即使投入很多资源去教育医生，但因为业务员不重视，或见到医生也只是敷衍了事地聊聊天，销售额能上去吗？

　　3、基于上述分析，代理制企业所谓的做“学术推广”，推广对象首先应该是代理商的业务员，关键目标应该是提升产品在业务员心目中的地位，即通过以培训为核心的活动，将自己的产品变成业务员的A品种，也就是说，企业首先要关注的是，自己的品种如何在与该业务员手头的其他品种竞争中取胜，成为业务员最重视的产品、将竭尽全力推广的产品。

　　从有效性和效率上分析，培训业务员的收益一定大于直接教育医生，这就是跨国药企每年规定培训业务员15天的理由。因为教育医生的方法比较容易，培训业务员却要花费更多的精力和时间，不仅内容要包括产品知识，还需要传授销售技巧，能够提供这些课程的人员在企业里很少。但要想在处方药成功拿单，还需重视经理职能方面的培训。