医药招商 培训经理人是“职责所在”

　　在医药招商产品自营的背景下，医药招商企业要向业务员提供产品知识和销售技巧等内容的培训，这似乎是天经地义的，没有什么疑问。特别是当产品属于独家品种，作用机理很独特时，更要通过培训，让业务员掌握好销售该产品所必备的技能，这是企业义不容辞的责任。因为企业的管理者深知，业务员的技能决定着处方药推广成功要素中的50%以上。典型的跨国药企，培训预算占销售额的1%，医药招商人员每年必须参加集中式培训15天。

　　
　　然而，当医药招商企业走产品招商制销售时，是否需要培训代理商的业务员？观点就改变了。最普遍的理由是：业务员属于代理商，不是本企业的，没有义务去培训他们。折中一点的认为，只要培训产品知识就行了，医药招商企业的推广费用应该投放到教育医生的活动中。

　　
　　无论是医药招商制还是自营产品的业务员，通常手头总有几个品种在同时推广，假设有3个吧。如果他每天拜访医生的有效时间是6小时，他会怎么分配时间呢？按照常识，他一定会将时间投入到他最重视的品种上。这些得到重视的品种可以是老板或管理层总是强调的、可以是自己获益最大的、也可以是做起来最轻松的。如果A品种总是被强调，或者能够给自己带来最大利益，业务员一定会逐步将自己的时间多投入到A品种当中。只有当A品种的销售额达到负荷后，他才会增加投入到B品种的时间，而C品种，相信他是无暇顾及了。

　　
　　这是常识决定的结果。任何人如果没有限制性条件，都会这么选择。自营产品的医药招商企业出现这种情况时，营销管理制度将会使用“C品种的完成率×B品种的完成率×A品种的提成”来确保3个品种的完成率达到医药招商企业的预定目标。代理商老板如果不制定类似制度，C品种的销售额一定会很差。由于A、B、C这3个品种的生产企业并不相同，最终遭受最大损失的是生产C品种的企业。

　　
　　真要出现这种情况，销售C品种的医药招商企业即使投入很多资源去教育医生，但因为业务员不重视，将每年拜访某医生40次的机会减少为10次，或见到医生也只是敷衍了事地聊聊天，试问，销售额能做上去吗？ www.

　　
　　基于上述分析，代理制医药招商企业所谓的做“学术推广”，推广对象首先应该是代理商的业务员，关键目标应该是提升产品在业务员心目中的地位，即通过以培训为核心的活动，将自己的产品变成业务员的A品种，也就是说，企业首先要关注的是，自己的品种如何在与该业务员手头的其他品种竞争中取胜，成为业务员最重视的产品、将竭尽全力推广的产品。

　　
　　教育医生有达成这种目标的可能性，因为通过科会，医生对产品有了进一步认识，相当于业务员省去了介绍该产品的时间，效率提高了，但如果我们再培训业务员呢？的确，业务员不属于医药招商企业，即使是自营队伍的业务员也随时可能辞职离去。医生也同样不属于医药招商企业，他可能随时更换品种处方，而且很容易，因为每天都有不同的企业在给医生“讲课”。

　　医药招商企业的推广经理直接去教育医生，这个医生是否处方仍然取决于业务员；但企业培训好一个业务员，他却可以教育50个医生。从有效性和效率上分析，培训业务员的收益一定大于直接教育医生，这就是为什么跨国药企每年规定培训业务员15天的理由。