医药品牌的消费影响力怎么形成？

　　Y企业是B地区一家中型医药企业，年销售额近亿元，并依托当地有一定知名度的某科研机构为学术平台。该企业有30余种产品，其中少部分为医保产品，大部分产品走OTC渠道，产品销售额相差无几，在当地市场有一定的市场基础和知名度，因为从未进行过系统的品牌定位和传播，尚未形成品牌的消费影响力。
　　B地区打头阵　　
　　随着企业的不断发展、医药零售终端消费的品牌趋势日益明显以及医改对非医保类零售渠道药品可能带来的冲击，Y企业决定选择适应症广泛、兼具治疗和保健功效的心脑血管类纯中药独家新品M产品作为品牌建设的突破点，通过在B地区有效传播，塑造M产品品牌，进而带动企业品牌的建立。为此，企业制定了如下策略并加以实施：
　　1.根据M产品的特点，将产品定位为中药保健第一品牌，通过新品类的占位实现差异化的品牌形象，为企业“中药保健专家”的品牌塑造奠定基础；
　　2.目标消费人群锁定为中老年心脑血管患者群，零售价格定为35元/盒；
　　3. 在当地报纸媒体进行软文宣传，主要以中医药养生保健为话题，同时宣传企业中医药研发的学术优势和高品质、好疗效的制药理念；
　　4. 设计M产品的外包装，使之具有冲击力和终端媒体化效果，铺货后对重点终端进行店面包装和M产品陈列投入，以形象统一的堆头、陈列、促销品等提高品牌的视觉化传播效果；
　　5.全面与本地一家社区连锁药房开展合作，定期在部分社区开展中医养生与保健宣传，并在药房开展针对M产品的促销活动，使品牌落地，更深入至最终消费者。　
　　全国市场跟进　　
　　经过近半年运作，M产品在B地区的知名度得到较大提升，销售额明显增加。受资金实力所限，Y企业决定适当减少在本地区的各种投入，转而在全国市场既有的其他产品代理商中选择合作者复制B地区的M产品推广模式，使品牌影响逐步扩大，为在全国性主流媒体打造企业品牌铺平道路。
　　于是，Y企业开始组织召开区域性新品推介会，邀请现有的其他产品代理商参会，详细讲解产品特点、品牌定位、目标人群及消费特征、M产品市场预期、企业情况等内容，并对代理商许以高额返利、报销一定比例的宣传费用等优惠政策，迅速确定10家代理商合作运作M产品。但是，经过一段时间的操作，合作代理商所在区域不仅没能达到预期效果，B地区的销量也随着投入减少而迅速下降。是执行不到位？还是企业对市场反应过于乐观？Y企业迅速派出人员深入市场一线了解情况，并发现了一些问题：
　　1. M产品的显效性不好。B地区前期的热销是以宣传和促销为支撑的，很多患者是在广告和活动刺激下尝试性购买，并不是对M产品或Y企业的品牌产生认同后的选择性消费；
　　2. 目标消费群定位不清晰。现有的目标消费群对中药保健的概念尚不能完全接受，他们的健康需求仍然是治病，而企业的各种传播活动也没能将品牌的核心定位充分表达清楚，或定位本身出了问题；
　　3.合作代理商对企业的品牌探索做法不以为然，也不认真对待，加之Y企业缺乏对合作市场的跟进指导，设计好的软文变成了违规的硬广告，统一的零售价格也被各区域市场的降价、买赠等促销活动搞得七零八落。
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　　问题多多，调整成了必然。而正当Y企业着手制定调整策略时，一次意外事件彻底打碎了Y企业的品牌梦想。M产品在国家食品药品监督管理局的一次专项检查中被查出微生物严重超标并予以公示。这一公示被国内多家主流电视、平面、网络等媒体转载，一时间消费者质疑、媒体跟踪不断，代理商更纷纷要求退货并赔偿损失，Y企业前期的投入打了水漂儿，产品库存大量积压，品牌打造计划也就此搁浅。
　　崎岖的品牌之路，Y企业能否浴火重生？　　
　　品牌做势，营销做市，推广做事　　
　　主治医师：耿鸿武（中国医药教育中心客座教授）
　　诊断：品牌是企业源源不断的利润之源，面对如此的经济效益，企业开始蠢蠢欲动，收购和自建品牌成为企业的两大选择，Y企业走的就是“自建”这条路。认真分析后，笔者认为，本案与其说是品牌建设之路，不如说是一次营销活动计划。诚然，营销活动和品牌建设是相辅相成的，但重点不同，结果也会恰恰相反。
　　首先，品牌建设是战略性的，品牌是做势，营销是做市，推广是做事，企业不能将其混为一谈，没有品牌的正确理念是难以进行品牌塑造的。其次，品牌是有内涵的。最近，中国民营企业收购通用“悍马”品牌，寄希望于通过品牌拥有，提升企业形象，促进销售，殊不知每一个品牌的后面都孕育着时间、管理、文化、理念等诸多细节。联想收购IBM的失败就说明品牌可以拥有，但更需要管理和提升。第三，品牌的实现之路不是单纯的媒体广告，也不是一次产品推介会，更不是一次品牌建设可以带来多少销售额的增长，品牌建设是一个系统工程，必须系统解决。第四，品牌建设是有周期性的。品牌对于企业绝不是灵丹妙药，有了品牌意识不代表企业就在进行品牌建设，销量提高了不代表品牌的价值就提高了。品牌建设是一个长期持久的工作，品牌之路不是一蹴而就的，需要企业扎扎实实地去做才行。
　　【处方】 在本案中，目标消费群定位不清晰、产品显效性不好等问题显然不是品牌定位问题，而是产品定位问题，合作代理商的不配合显然是营销管理问题。所谓“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，笔者建议，Y企业应该从基础做起，开拓品牌之路。
　　一是从产品入手。过硬的产品是品牌的基础，也是品牌的载体。分析医药行业成功的品牌，无一不是疗效明确、定位清晰、价格合理、切中需求的。如果一个产品不足以支撑一个品牌的树立，品牌形象也许是负面的。
　　二是从销售入手。媒体广告是销售快速拉动销量的手段，可产品的持续性营销要靠营销的管理，广告绝不是唯一的手段。学习别人的营销手段可以在一个阶段内发挥作用，但是如果没有创新性和独特性就不可能形成自己的品牌形象。譬如有的产品被贴上了学术营销的标签，有的产品却被贴上了带金销售的标签，还有的产品被等同于会议营销、体验营销等，销售方法的不同决定了品牌的形象。
　　三是从执行入手。品牌是靠一次次严密的执行来实现的，本案出现的软文变成违规硬广、统一零售价被促销冲击的情况，说明该企业在执行层面存在严重的问题，而不能执行就不能达到效果。虽然该企业的失败有一定客观原因，但最重要的还是企业没有建立起自己的竞争核心要素。
　　品牌崎岖路需要厚积薄发，从基础着眼，从根本入手，打好坚实的基础，辅以品牌建设的工具和手段，不能动辄戴上“品牌建设”的大帽子，貌似从品牌出发，实则本末倒置，这样无异于自欺欺人。品牌会在企业的不懈扎实努力中，“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”
　　从产品梳理做起　　
　　主治医师：杨昌顺（上海某药业市场部经理）
　　诊断：Y企业品牌塑造的暂时失利主要有以下3个原因。
　　1.产品梳理，乱点鸳鸯谱。Y企业希望在大众心目中建立企业品牌，那么品牌承载物就应该是OTC产品或干脆是保健品，但Y企业却选择了一个处方药作为品牌承载物，国家有明文规定处方药不得在大众媒体做广告，执意要做，受到查处是不可避免的。
　　2.处方药走向社区，心急吃不着热豆腐。处方药产品的营销要遵循其一般路径，即专业化学术推广，当然，还要结合其他营销方式。只有医生认可了产品，推荐大量患者使用，形成产品使用人群，并形成良好的口碑，企业才可以去社区“煽风点火”，以进一步提升销量。企业一开始就走向社区，此为无本之源，必然难以为继。
　　3.营销策划，一厢情愿不可痴。从整个策划到出现问题的原因分析可以看出：该产品的策划人或操盘手对医药营销的各种模式掌握不全面、思维僵化甚至紊乱，策划者比较熟悉保健品或OTC营销，直接将它们套在了处方药营销上，当然行不通；在当地稍稍取得成绩，即向全国推广，没有分析成绩取得的前提条件就轻易盲目冒进；失败之后，原因分析不着边际，心血管疾病性命攸关，患者岂能轻易听信药企宣传，他们当然是首先相信医生推荐，什么“目标消费群定位不清晰”、“M产品的显效性不好”根本就不是问题，至于“合作代理商对企业的品牌探索做法不以为然”则是现状描述，不是原因分析，要将“不以为然”的原因找出来，才是真正的分析。
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