先营销后成本

　　去年，一家医药企业提供的“方案设计+推进辅导”式的咨询服务。和很多其他客户一样，这家企业面临的问题多而杂，涉及面广而具体，且比较典型，公司根据客户的需求及双方达成的共识，通过聚焦于解决营销问题，为企业提供了解决盈利问题的系统方案。　
　　找出13处问题　　
　　由于产品同质化严重，企业综合实力较弱，近年来，该企业总销售额徘徊不前，维持在5000万元左右。由于产品少、产量低，单位成本比行业平均成本每支高出3元，实际净利润率只有不到3%。而且，“一品独大”现象严重，产品A占总销售收入的93%，但在竞争厂家强大的学术推广和有力的市场政策下，产品A的市场空间被严重挤压。
　　从金融的角度出发，企业的唯一目标是创造利润。所以，我们从利润、收入和成本的关系开始分析，归纳解决企业问题的核心思想，即解决收入少，或成本高的问题。而收入和单位成本又是负相关的，通过销量的增长，也能使成本摊薄。所以，解决大部分企业盈利问题的首选应是解决营销问题，再解决成本问题。
　　通过两周的市场调研和分析、讨论，项目组总结出企业面临的主要问题：
　　1.流动成本高：销量低，难以摊薄成本，只达到满负荷运作的1/3水平。
　　2.财务成本高：固定资产折旧大。
　　3.研发成本高：持续对新产品进行投入，但由于研发能力较弱而耗时长、耗资大。
　　4.资源浪费严重：产品目标医院相同，目标科室重叠，但由不同代理商代理，浪费代理商资源和医院资源。
　　5. 产品同质化严重：两个产品的竞争厂家均有15个以上，在产品高度同质化的情况下没有进行差异化定位和营销，因此企业在实力不占优的情况下，逐渐失去市场。　　
　　6.招标职能缺失：产品A中标价格低，失去对代理商的吸引力。
　　7. 服务职能缺失：由于销售部只有4个人，出差频率低，不能和代理商进行良好沟通、快速适应市场形势、为代理商提供最好的服务。
　　8. 策划职能缺失：没有市场部，没有产品经理，没有策划职能。
　　9.公关职能缺失：对突发事件没有抵抗能力，不能争取有利政策。
　　10.销售模式混乱：流通利润低，严重影响市场价格，负面影响大。
　　11. 人员动力不足：销售人员薪酬的固定部分大，浮动部分小。
　　12.市场结构失衡：国内产能严重过剩，在激烈竞争中没有调整市场结构。
　　13. 销售政策失衡：底价高，标价低，操作空间小，导致代理商背叛而失去市场。
　　拟定10项解决方案　　
　　企业需解决的问题往往很多，但解决问题需分轻重缓急。我们把问题分成4大类。对企业影响大且易解决的问题，必须在短期内作为重点解决对象和方案设计的重中之重；对于较难实施但影响大的问题，如产品策略的制定、招标能力的提升，须在方案设计完成后，由项目组与企业共同推进。所以，在解决短期问题的同时，须从全局考虑，设计系统化解决方案；而影响小但容易实施的问题，将根据整个方案来选择解决的时机及手段。所以，项目组根据解决问题的难度和问题重要程度，设计整体方案。
　　经过模型的分析，项目组对需要最先解决的问题达成了一致，即销售政策失衡、销售模式混乱、人员动力不足及资源浪费严重。因此，我们把以下四个方面作为短期重点解决的着手点：
　　1.调整销售政策：降底价、增强功能性返利，使替换成本大于维持成本，增加市场支持和开发等专项奖励。
　　2.优化销售模式：从渠道流通向医院推广转型，从重点市场向一般市场扩张。
　　3. 充分利用资源：针对产品A代理商，设产品B的市场开发支持和奖励。
　　4. 调整薪酬结构：增加提成部分比例，提成与销售业绩、增长率紧密挂钩。
　　此外，由于客户的产品结构简单，必须回归客户需求的本质：将产品做大，利润做多。所以，基于产品本身制定产品营销策略至关重要。由于客户的两个产品为处方药，我们从产品学术性和盈利性两方面开始对产品进行分析。
　　产品A是已上市15年的里程碑式产品，产品力很强，但由于上市时间长，竞争厂家多，跟竞品相比，产品A无论在推广能力还是价格方面均处于明显的劣势。由于给代理商的政策较差，市场被抢占，代理商背叛，该产品只能靠个别代理商在个别地区支撑一定的销售规模。同时由于政策和竞争厂家的差距较大，即使是现有代理商也没有开发市场的动力，且有替换产品的可能。所以，对于产品A，我们从市场政策调整开始，采取“保我争他”的策略。通过对价格、销量弹性的关系分析，从降底价开始，维持住现有代理商，同时通过强化学术支持、活动赞助等功能性返利鼓励代理商维持、开拓市场，并增强和代理商的沟通，打造厂家产品、“服务+代理商”网络、资源的“1+1”代理模式。
　　而产品B在国际上应用广泛，且在多个治疗领域有明显优势，卵巢癌治疗只占其整个用药领域的40%，只是由于国内的学术和临床试验较国外落后，所以在国内只局限于治疗卵巢癌。我们通过对医生的访谈和国外学术依据的分析，明确了产品B在放疗、普外等科室使用的可行性，预计随着国内学术水平的跟进，产品B在国内的用药领域必将实现规模性拓展。虽然产品B目前在卵巢癌治疗领域竞争激烈，但在其他治疗领域的前景非常广阔。所以，我们提出了具有前瞻性的差异化市场细分，制定了拓展科室、适应症的策略，并利用国内外产品B市场供求失衡的现状、出口退税的有利政策，明确了“产品国际化”的方向。
　　此外，整体解决方案还包括以下方面：
　　5.凝聚企业团队：统一思想、统一言论、统一装备。
　　6.补充市场队伍：增加区域招商经理，保证销售部对代理商的接触频率，把握市场信息，增强市场开发力度。
　　7.强化客户服务：提高和代理商的沟通频率，增强人性化情感交流。
　　8.拓展用药领域：从竞争最激烈的肿瘤科转移至放疗科、普外科。
　　9. 出口周边国家：借力于当前出口退税的有利政策，向东南亚需求量较大的国家出口。
　　10. 强化政府公关：通过当前的政府审查，建立双层三级的政府事务网络，逐步获得有利资源。
　　目前，企业由于销量的提升，带动了生产资源的较充分利用，从而摊薄了成本。在明确了方案的操作计划后，通过共同推进，企业增强了团队战斗力，强化了代理商服务职能，调整了市场营销政策，开拓了新的市场。企业短期盈利已经实现，长期盈利能力已明显提升。医药网新闻