习惯：企业信息化拦路虎

　　有多年财务管理和信息化项目建设经验的丽珠集团（下称丽珠）执行副总裁安宁无疑对“管理IT化”改革的艰难深有体会，其所执掌的丽珠药业更是本土企业信息化变革实践的一个典型样本。

　　丽珠信息化的雏形可追溯到上世纪80年代末，当时是自行在DOS系统下开发的一套管理软件；到1998年，基于营销管理的需要，销售管理信息化系统真正开始在企业建立。10年间，丽珠在IT方面的投入总额达到1000万元左右。这在本土企业信息化刚刚启蒙的大背景下，可谓是一笔不小的投入。但和较多本土企业在信息化初期遇到的问题一样，丽珠当时也面临着缺乏整体规划、信息系统分散、数据无法共享等问题。最为严重的时候，丽珠下属150多个企业中，各企业使用的软件多达五六十个。

　　随着2003年太太药业的入驻，丽珠对信息化思维进行了彻底重塑。放弃以前各自为政的软件系统，将原来主张自主开发的思维，转变为与用友等专业的软件厂商合作，引进具有先进管理理念的企业管理软件系统，信息化建设出现质变。至目前，丽珠逐渐形成涵盖集团总部和所有下属企业的四大信息化系统：知识管理系统、ERP、销售管理系统和正在引入的BI分析系统。按照规划，丽珠信息化最终要呈现三层“金字塔”模式：即处于基础的信息层；处于中间的分析层，包括使用BI工具进行财务分析、销售分析，和以后可能完成的生产分析、质量分析等；以及作为今后信息化探索方向的预测层。

　　企业信息化管理的作用不言而喻，即提高运营效率，提升管理水平。不过，任何管理的最终落脚点都是对人的管理，信息化管理也不例外，无论是项目实施还是管理目标的实现都必须依靠人，能否将人转变为管理系统中的积极因素对任何一个企业而言都是关键，亦是评估管理效果的重要指标。安宁对此感受深刻，“梳理业务流程也好，业务培训也好，这些都不难，最难的是改变人的习惯。”

　　由此延伸下去，以流程变革推动信息化管理成功最大的收获可能不是每个项目本身，而是在项目运作过程中企业包括人在内的所有要素形成的一种全新的工作习惯和规范。

　　访谈

　　记者：2003年，在对丽珠信息化做系统梳理时您的思路是什么？实施时遇到的难题是什么？

　　安宁：其实，丽珠早就意识到要把分散的信息进行归拢，各下属机构的管理不一致，数据不一致，给集团公司的统一管理带来了极大的阻碍，但缺乏总部从上到下的推动。

　　2003年，丽珠选用了用友公司的ERP-U8系统，把原来各子公司分散的管理系统统一到一个信息化平台上，把数据集中起来管理，加强了信息的交流，提高了准确性。减少了由于信息的误差而造成的企业决策失误，以及管理上的困扰。

　　在推进信息化的过程中，最大的阻碍是改变人的工作习惯和思维方式。说实话，我们大张旗鼓搞了5年，到现在我也不敢保证，我们公司所有人都接受了信息化的工作方式。特别是基层的一些员工，可能还有不适应的。

　　记者：在推进信息化的过程中，如何解决这个“人”的问题呢？

　　安宁：信息化肯定不是信息部或者财务部某一个部门的工作。丽珠的信息化整体推进比较顺利，我想有两点，一个是客观的，我既负责信息化也负责财务，现在负责整个公司的经营管理，相对来讲，这是一个有利条件。

　　另外是宣传培训。在上项目前，我们做了一个大规模的培训宣传。成立了一个专项小组，包括我们自己人、实施顾问和用友的顾问，主动走到各个业务部门，一方面了解他们的工作需求，另一方面“主动推销”。这个交流非常重要，谈话过程当中，双方很容易找到契合点。这个体会最深刻的是在销售管理系统，包括我们现在很多销售管理的思路，都是大家在交流的过程中碰出的“火花”：应该如何去分析，如何去管理。在这方面，我们的基础工作做得比较扎实。每当有系统升级或者新上系统时，都要做好几轮访谈。

　　记者：似乎在提高员工对信息化的认识方面要格外花工夫？

　　安宁：我们在实施信息化以前，就把可能带来的益处向员工们讲明，给他们一个工作愿景。这样，在实施成功后，大家又看到了真正的实效，建立起了大家对实施信息化的热情。

　　企业在推动信息化时，有不同的阶段。我的观点是，要么不做，要做就必须成功，而且要看到实际的效果。在这个过程中，稳一点慢一点都没有关系。

　　推动项目的高层要掌握员工的心理：很多人一听说上信息化，就觉得这又是领导的一个管理手段，还有一些人觉得很神秘，心中多多少少有畏难的情绪。一旦实施中真的遇到什么困难，或者实施不太成功、效果不明显的话，只要有一次，第二次就很难搞。下次再上信息化的时候，他会觉得上次领导忽悠得挺好，但实际却相背。所以说，再来一次的时候，领导虽然可以用命令，但是员工内心的配合度要差很多。

　　比如丽珠上知识管理系统的时候，2004年就计划要实施，最后调研后发现时机并不成熟，而且自己的思路也不清晰。如果一味去上，效果不好的话，可能影响到以后信息化建设。所以我们当时就决定，延期一年半。

　　记者：企业在实施信息化过程中，相比较而言要在基层花更多的精力做工作，这是无法避免的吗？

　　安宁：上下一心是最理想的状态。但是客观地讲，人的素质是不完全一样的，对新知识的吸收能力和理解能力都存在差异。如上用友ERP的时候，培训财务人员相对简单，但到仓库的库管人员、车间工人时，培训就比较难了。克服这个难题，一方面要加强培训和宣传，另外就是要引进新鲜血液。我们会适当地调整一下，选择适当的人去适应新的岗位。在需要使用信息化系统的岗位上，可以调一些年轻人过来，他们的接受能力相对较强。

　　记者：也就是说要通过上项目改变企业既有的、不能适应发展需要的个人习惯？

　　安宁：中国人十分灵活，但这对于信息化使用及岗位变化有利有弊。所以需要规范化，做到人尽其用。人在适应流程化的工作过程中有随意性，所以就要有流程规范。这就是华为任正非所说的，流程再造就是要削足适履。这个勇气确实不是一般人有的，我是非常钦佩。我们还是存在个性化的需求，所以要再开放一些。