外行，足够让内行佩服

　　两年后，这些质疑和不信任开始逐渐消失。公司两年来的进步有目共睹，无论是经营还是管理都与以往有明显改观，这些“内行”不得不对“外行”的老板心悦诚服。

　　外行领导内行，正如上面的例子，向来备受争议。原因在于，在很多人的心目中，外行指挥内行很容易犯不懂装懂、瞎指挥的毛病。如果遇到一个保持一定谦虚的外行，知道尊重专业知识和专业标准，尚能相安无事；否则便是以领导自居，自我膨胀，以一己之好恶甄定是非，便会影响真正的内行工作，降低效率。可以看到，无论是在企业、行业、政府，这样的抱怨并不少见。

　　但事实是，这样的人事安排似乎贯穿着中外历史。宋朝时，但凡遇到战事，朝廷规定行军打仗必须要有文官担任正职，武将做副手，已颇为世人诟病。直到今天，这样的现象仍然非常多见，比如在高校，行政人员领导着学术专家等；在企业界，这样的案例就更多，尤其在当前体制下，外行领导内行，隔行老板空降之事每每成为舆论追逐的话题。不过，如上述案例，由外行领导似乎并不一定会埋下失败的种子。

　　为什么一贯用外行领导内行

　　近日，“创业教父”马云在一家媒体组织的“命运与共三十年”文化讲坛上侃侃而谈：“有人觉得奇怪，为什么我一贯坚持用外行领导内行？我不懂电脑，却领导了一群电脑行家。”引得全场一片笑声。马云继而解释：“去领导内行，很重要的是去倾听，去尊重，去学习，去思考。”这是需要向国外大企业学习的地方。

　　一席话让人想起了IBM前任董事长郭士纳（Louis V. Gerstner Jr.）。

　　郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞》讲述了他如何带领IBM这个蓝色巨人走出十年前的亏损和濒临倒闭的阴影，重振辉煌的决策和改革过程。此书被奉为管理典范，很大一个原因是这本书是讲述外行如何领导内行的范本。

　　郭士纳毫不讳言自己是一个外行，他在书中几次提到这一点，并且说他也从未打算进计算机入门班。但言语间郭士纳的自信令人钦佩。

　　中国人民大学商学院教授黄卫伟认为，郭士纳之所以可以一个外行的身份领导内行并取得成功，从企业战略角度至少可以从5个方面思考？？

　　首先，专业领域对技术专家来说是隔行如隔山，但对杰出的经理人来说并不受此限制。因为管理的原理和方法具有普遍性。甚至可以这样说，职业经理人要想真正职业化，外行必须要能够领导内行。IBM的起死回生就是明证。

　　其次，大多数情况下，问题与解决问题的方案是同时存在的，只是正确的意见不能占上风。这也是企业需要外行和顾问的原因。

　　第三，外行领导往往具有更宽阔的视野和更客观的视角。这种更宽阔的视野主要表现在坚定不移的客户导向和对企业使命的深刻理解上。这使得管理者更容易抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。

　　第四，企业的重大业务方向决策，所依据的逻辑和道理都是非常简单和朴素的常识和公理，无论对于外行和内行都是一样的，不需要高深的技术背景才能理解和运用。

　　最后，外行并非一无所长，外行经理人的专长是管理和领导能力。因为是外行，故而容易作风民主，因为不懂，故而能够兼听则明。

　　而从管理心态上，外行的优势也是明显的。郭士纳初入IBM时，由于他在这个老牌公司里没有任何值得迷恋与骄傲的地方，因此他心态自然轻松。这样的心态反而给他提供了一个创新的广阔空间。反之，那些土生土长、对企业方方面面都熟透了的人，则很容易沉湎于过去，难免缩手缩脚，投鼠忌器。

　　功夫从诗内到诗外

　　当然，需要承认，对一些尚处于创业阶段的小公司而言，还是内行领导内行比较好，因为这时候的管理跨度和深度都相对较小，内行之间的沟通摩擦小、效率比较高；不过，一旦公司规模大了，营业额多了，人员多了，外行领导内行的情况必然发生。这一方面是由目前企业整体的发展水平决定的，另一方面是由人才的供需状况决定的。

　　赞成外行领导内行的马云认为，前提是外行要尊重内行，这是非常重要的一点；第二点是要把最优秀的人先请来，比方说不懂技术，但可以把最优秀的技术人员请来；不懂财务，但可以把最好的财务官请来；不懂管理，但可以把最好的管理者请来。因为外行能够领导内行，但领导决不等于取代，事情还得放手让内行去做。

　　但外行老板要想真正领导好和管理好内行的下属，需要具备四个基本的前提：

　　？？必须具有鉴别专家言谈和方案对错好坏的能力。

　　？？必须具有包容的心态和海纳的胸怀。真理其实往往掌握在少数人手中，所以，必须有让专家都能发表意见的环境，容易容忍异端的思维和言论。

　　？？组织里必须拥有健康和良性的环境。在非开放的环境中，缺乏表达真实意思的可能性，更多的人会看着领导的眼神辩论，听着领导的言外之意发表意见，在这种前提下，最终的可能就是一言堂。

　　？？组织里必须具有真正的掌握真理者。作为任何一个群体，作为任何一个外行的领导，如果组织里没有人掌握着真理，或者正确的解决办法和方案话，就要适时引进能够掌握真理和解决办法的“外脑”了。

　　上述前提并非充要条件，要使外行领导内行具有可能，还需用对管理的手段。比如说，是否善于通过“外脑”为自己出谋划策，这一方面可以为自己提高鉴别下属真正能力的机会，另一方面，也可以从中选择最符合自己企业方向的决断方案；比如是否目光敏锐、直觉准确，能够在正确的时机实施正确的决策等等……

　　因而，从某种程度上，外行领导内行考验的是老板对管理的理解，这种理解是自己的知识和视野，是实践、科学、艺术乃至做人的总和。